公路施工企业如何做好施工成本控制

    随着市场竞争的加剧，给施工企业在承揽工程、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，同时给成本管理带来了许多新的课题。常规的成本管理模式已难以适应，需要财务部门与经营、工程、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，对成本进行全过程的控制，把成本管理工作真正落到实处。

    施工企业的生产特点是点多、线长、差异大，施工企业的费用主要包括如下几方面：投标费用控制、公司管理费、项目部费用控制。

    一、 投标控制近年来公路施工企业的竞争日趋激烈，自招投标制度实施以来，业主采取最低价中标的方式更是使公路工程施工市场的竞争达到了顶点。为了中标，各施工企业        

    纷纷竞相压价，管理好的项目勉强能保本，管理稍一放松，则要发生巨额亏损。因此，把握好降价的幅度，做好投标报价工作显得尤为重要。

    现在预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制，有经验的预算员计算出的预算与业主的标底差别一般不是很大，在投标阶段最主要的工作是把握好报价策略。

    报价的策略主要就是不平衡报价，在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价。主要策略就是对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价的策略，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价的策略，这样就能在实际施工中为施工单位盈利创造条件。

    二、公司的管理费控制：公司的费用开支主要是各职能部门的工资和日常经费，可采取费用预算的模式，即年初下达预算包干到各职能部门，年终清算，对节约的经费按一定比例奖励给部门工作人员。

    三、项目部费用控制：

    公路工程施工的业务有以下几个特点：

    1、流动性大，公路工程施工都是露天作业，工程竣工后马上调迁，这就导致公路施工企业不可能像工厂那样建立厂房和仓库，制定严格的生产计划和材料收发计量手续；

    2、不可预见的费用大，公路工程施工是露天作业，下雨时必须停工，这就会带来一系列的成本增加；

    3、取得的收入存在不确定性，公路工程施工受地质条件的影响，实际施工时业主往往需要根据地质条件的变化变更施工方案，这就导致收入的不确定。由于公路施工具有上述特点，因此公路施工要降低成本，只能依靠具体施工的管理人员组织人员抢时间、抢进度，组织起协调的施工节奏才能降低成本。这就要求项目的管理模式必须采取项目领导班子承包的模式，通过利益激励的方式调动职工降低成本的积极性。

    现行的施工方式，一般来说应该分成三部分。第一部分是项目部现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。

    对项目部现场管理费用的开支，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

    对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

    对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。要特别加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。